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  • Photo du rédacteurMuriel Coutant

Management intergénérationnel : vite, un coach !

Dernière mise à jour : 13 oct. 2023

La solitude du manager n’est ni le titre d’une chanson, ni celui d’un roman.

Elle existe, bel et bien.

Elle est apparue très tôt dans la sphère des dirigeants d’entreprise, isolés par leur position unique et leurs responsabilités, puis elle a infusé insidieusement la sphère des managers, à la faveur d’une pandémie.


Ainsi de nombreux managers ont-ils découvert, depuis 2020, le management hybride (équipes en présentiel et distanciel), la démission silencieuse de certains collaborateurs, ou la Grande Démission pour d’autres, la difficulté de recruter de jeunes talents et, pour compenser, le repli sur des compétences externes, freelances de leur état, qui constituent une partie de l’équipe sans attache hiérarchique, ni garantie de pérennité de la collaboration.

Force est de constater que pour les managers les plus contrôlants, la partie se joue selon de nouvelles règles ! Malgré la panoplie d’outils de communication numérique déployée, le sentiment de solitude - voire d’impuissance - peut s’inviter quand les bureaux restent désespérément vides et silencieux, et que l'activité bat son plein dans un espace virtuel.


Au fond, ces nouveaux fonctionnements questionnent le rôle même du manager. Et en particulier son rapport au pouvoir, qu’il confond bien souvent avec le contrôle.

Ses ultimes résistances aux nouveaux modes de travail se heurtent aux attentes de flexibilité des jeunes collaborateurs. Ceux-ci sanctionnent le manque d’autonomie et de qualité relationnelle des grandes organisations, en choisissant la liberté offerte par l’entrepreneuriat. Une tendance qui comptera bientôt 1,5 million d’auto-entrepreneurs en France. Pourquoi continuer à subir les contraintes et les inconvénients d’un travail perçu comme aliénant, si le manager ne valorise pas les avantages ni les contreparties qu’offre l’entreprise, à commencer par une intelligence collective stimulante ? Si 50% des démissions des collaborateurs de moins de 30 ans (étude Gallup) ont pour origine la mauvaise relation avec leur N+1, c’est-à-dire bien plus que la seule raison de salaire, comment réviser son style managérial ?


Le management intergénérationnel est une clé pour concilier les objectifs de performance de l’entreprise et les objectifs de relations de qualité dans l’équipe.

Pour répondre à ces objectifs complémentaires, il semblerait que la puissance d’un manager soit plus essentielle à sa réussite que son pouvoir. La puissance, comme levier positif de ce qui produit de grands effets. Comme une inspiration.


Je partage donc de premières questions destinées aux managers qui se reconnaîtront dans ce portrait.

- Qu’est-ce qui rend votre management puissant ?

- Vous définissez-vous comme manager d’équipe ou manager de projets ?

- Comment intégrez-vous les compétences externes, les freelances dans votre

management ?

- Quel bénéfice tirez-vous d’un management hybride (présentiel / distanciel) ?

- Comment avez-vous mis à profit cette nouvelle donne en termes de proximité

individuelle ?

- Pour vous, à quoi la distance fait-elle écho : à l’absence ? à la flexibilité ? à

l’autonomie ? à la méfiance ? …

- Quelle(s) action(s) avez-vous mise(s) en œuvre pour une meilleure collaboration

intergénérationnelle (juniors-seniors) ?

- Quelle source d’inspiration pensez-vous incarner pour vos collaborateurs ?


C’est un simple extrait des pistes de réflexion inspirées des séances de coaching en management intergénérationnel. Viser ce changement vers une posture managériale inspirante nécessite un accompagnement, des prises de conscience et du courage. Car il faut du courage pour assumer auprès de sa direction un style managérial plus détendu, et tout autant responsable, favorisant le travail collaboratif, la qualité des relations et surtout le pendant de votre vulnérabilité, votre puissance.


(Management intergénérationnel : à suivre)


Cfé coaching

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